KOMMENTAR: Læring på arbeidsplassen

Vi må få tid til å lære på jobben

Det er behov for en ny karrieremodell som likestiller læring med arbeid.

Euan Davis, Cognizant Norge, mener vi må oppdatere forventningen om å lære, så jobbe og så pensjoneres.
Euan Davis, Cognizant Norge, mener vi må oppdatere forventningen om å lære, så jobbe og så pensjoneres. (Foto: Cognizant/Unsplash)

Det er behov for en ny karrieremodell som likestiller læring med arbeid.

Mange ansatte får ikke den støtten de trenger for å prioritere læring like høyt som selve jobben. Det er behov for en ny karrieremodell som likestiller læring med arbeid. En modell som svarer til utfordringene og behovene i et stadig mer krevende arbeidsliv.

Fram til vi starter i vår første jobb er læring en naturlig del av alt vi gjør. På skolen tar vi med oss lekser hjem. På universitetet eller høyskoler handler nesten alt vi gjør om læring. Men så snart vi blir ansatt i en virksomhet endrer fokus seg og arbeidet, ikke læringen, blir første prioritet.

I undersøkelsen Cycling through the 21st Century Career: Putting Learning in its Rightful Place fant vi at flertallet av de ansatte, 65 prosent, heller ikke ser behovet for å lære seg nye ferdigheter.

73 prosent av de spurte sier også at de er avhengig av arbeidsgiveren for å klare å være forberedt på fremtidens arbeidsoppgaver. Over halvparten er bekymret for arbeidsgivernes evne til å stille med den nødvendige støtten og tilretteleggingen.

Den gode nyheten er at utviklings- og læringsbudsjettene øker over hele verden.

I Linkedin sin Workplace Learning Report fra 2019 oppgir bare 29 prosent av dem som jobber med talentutvikling «begrensede budsjetter» som den største utfordringen. I 2017 var tallet 49 prosent.

I samme undersøkelse forteller 59 prosent at de bruker mer penger på nettlæring. 82 prosent opplever at ledelsen støtter de ansattes ønske om videreutdanning.

Les også

Tre utfordringer 

Basert på undersøkelsen vi gjennomførte mener vi å se tre klare utfordringer:

1. De ansatte trenger hjelp til å se sammenhengen mellom egen jobb, endrede kompetansekrav og behovet for nye ferdigheter.

2. På grunn av arbeidsbyrden har de ansatte ofte bare tid til å lære seg akkurat det som skal til for å henge med.

3. Den tradisjonelle karrieremodellen «lære – jobbe – pensjoneres» står i veien for kontinuerlig læring fordi den ikke i stor nok grad oppfordrer til videreutdanning etter at den ansatte har startet i jobben.

En måte å ta tak i denne utfordringen på innebærer en ny tilnærming til læring i organisasjoner. Det forutsetter også at HR-avdelingen ikke har ansvaret for læring alene, men baserer sitt arbeid på input fra hele virksomheten.

Syklusen som den viktigste læringsformen

I en moderne karrieremodell ser ikke den ansatte på jobben som en rekke oppgaver og prosjekter på den ene siden og læring på den andre. I stedet handler det om en rekke sykluser der jobb og læring henger sammen. Denne modellen innebærer at læring blir sett på som like viktig – og krever like stor oppmerksomhet – som arbeidsoppgavene i seg selv.

En syklus kan for eksempel starte med at en oppgave beskrives eller et prosjekt bestilles et sted i virksomheten. Samtidig hektes en ferdig utviklet læringsmodul eller et program på det samme prosjektet. Hvis prosjektet for eksempel handler om å utvikle HR-avdelingens databaserte analysekapasitet kan læringsressurser med tema som «Dataanalyse i HR» eller «Introduksjon til nettverksanalyse i organisasjoner» legges til som en del av prosjektet.

En annen viktig komponent i denne moderne karrieremodellen er en større grad av personifisering. Det får vi til ved at arbeidet i mindre grad er definert av den enkeltes stilling eller rolle, og i større grad handler om oppgavene som skal gjøres. Resultatet blir at den ansatte ikke begrenser seg på grunn av stillingsbeskrivelsen, men tar på seg oppgaver basert på interesse, tidligere erfaring og et ønske om å lære mer.

Les også

Hvordan etablere en ny karrieremodell?

I arbeidet med rapporten forsøkte vi å formulere et praktisk rammeverk som en virksomhet kan benytte for å etablere og ta i bruk en ny karrieremodell. De viktigste faktorene i denne er måling, motivasjon og mobilitet.

Måling: Stadig flere produkter og tjenester i forbrukermarkedet blir i dag designet basert på kvantitative data. Det gir en brukeropplevelse som treffer. Det samme kan ikke sies om organisasjoner og arbeidsplasser. En ny karrieremodell forutsetter økt høsting og bruk av data om en virksomhet og om de ansatte – selvfølgelig innenfor rammen av personvernlovgivningen og i samarbeid med de ansattes organisasjoner – for å gi en mer personlig tilpasset jobbopplevelse.

Motivasjon: I undersøkelsen så vi at motiverte ansatte også opplever at læring er viktig for jobben de har. Det spiller ingen rolle om motivasjonen er forankret i nysgjerrighet eller et ønske om å gjøre karriere; dette handler om den enkelte ansatte og er en god illustrasjon på hvorfor læring i organisasjoner må utformes for å bli mer personlig.

Mobilitet: En karrieremodell med fokus på oppgaver og læring, forutsetter også at organisasjonen legger til rette for at de ansatte kan ta på seg oppgaver på tvers av prosjekter, team og avdelinger. Silotenkning er med andre ord definitivt ute.

Eksempler på karrieremodellen i bruk

Et eksempel på denne karrieremodellen i praksis er Unilevers samarbeid med Gloat, et firma som har spesialisert seg på intern mobilitet. Sammen med Unilever har de utviklet en datadrevet talentbase som gjør informasjon om jobber og prosjekter i hele selskapet tilgjengelig for alle ansatte. Med utgangspunkt i en personlig profil som lister ferdigheter, erfaring og utviklingsønsker får hver enkelt ansatt i tillegg skreddersydde anbefalinger, kombinert med konkrete råd om hvilke læringsmuligheter som finnes.

Et annet eksempel er Googles gTech-avdeling med nesten 5000 ansatte. Der har de utviklet en løsning, blant annet drevet av kunstig intelligens, som kobler prosjekter og læringsmuligheter med de ansattes ønsker og ambisjoner. Koblingen skjer ved hjelp av en Gale-Shapley Deferred Acceptance Algorithm, den samme som amerikanske sykehus har brukt i flere tiår for å matche nyutdannede leger med behovene på amerikanske sykehus.

En interessant, men tilfeldig, effekt av dette prosjektet er at ansatte har blitt mer positive til å flytte på seg i organisasjonen. Ved å utvikle et verktøy som oppfordrer til mobilitet, har dette også blitt en del av kulturen.

Arbeidsgivere har et ansvar for å støtte de ansatte i møte med den moderne arbeidsplassen. Dette representerer også en mulighet for enkeltindivider til å utvikle karrierer som oppleves som mer meningsfulle, mer utfordrende og helt enkelt bedre for alle. En ny tilnærming til den moderne karrieren, en som i praksis likestiller læring med arbeid, er en spennende mulighet til å tenke nytt om arbeid i en digital tidsalder.

Les også