KOMMENTAR: Ledelse av innovasjon

Du er ikke egnet som toppleder om du ikke har fått til innovasjon på to år

Når nær halvparten av kommunene sier de ikke har innført nye innovasjoner i tjenestene i løpet av to år, kan det være tegn på at toppledelsen er utdatert.

Om byrådsleder Raymond Johansen (Ap) i Oslo eller andre kommunetopper etterspør nye løsninger eller status quo er avgjørende for å få mer innovasjon i offentlig sektor, skriver TUs redaktør Ole Petter Pedersen i denne kommentaren.
Om byrådsleder Raymond Johansen (Ap) i Oslo eller andre kommunetopper etterspør nye løsninger eller status quo er avgjørende for å få mer innovasjon i offentlig sektor, skriver TUs redaktør Ole Petter Pedersen i denne kommentaren. (Foto: Odd Richard Valmot)

Når nær halvparten av kommunene sier de ikke har innført nye innovasjoner i tjenestene i løpet av to år, kan det være tegn på at toppledelsen er utdatert.

Kommunenes organisasjon KS har publisert andre utgave av Innovasjonsbarometeret, som i stor grad er en spørreundersøkelse blant kommunene om hvordan de «innoverer». 

Innovasjon handler på langt nær bare om digitalisering, for eksempel – men den teknologiske utviklingen tilsier at innovasjon i offentlig sektor ofte vil handle om digitalisering av tjenester. Skatteetaten er det lysende eksemplet her.

Må gi bedre leveranse

Viktigste form for innovasjon er den som skaper bedre varer og tjenester. Det kan være ny teknologi som øker tettheten i batterier, eller gir lavere utslipp av svovel fra skip. Eller som gjør at en tjeneste kan tilbys med langt kortere saksbehandlingstid. I kommunene handler det gjerne enten om at en sak behandles, eller at en tjeneste blir levert: Undervisning til eleven, hjemmesykepleie til bestefar. Dusj to ganger i uka er vanskelig å digitalisere, men utstyr som gjør at det er mulig å få dusjet fire ganger i uka med samme tidsbruk – eller dusje uten assistanse – vil definitivt være innovasjon.

Det er først når oppfinningen tas i bruk av mange at vi kan høste verdien av den, skriver Tor W. Andreassen, som selv jobber med Norsk innovasjonsindeks. Kanskje er det selvsagt. Men ni av ti innovasjonsideer feiler, påpeker han i et innlegg på TU. 

Felles for all innovasjon er at gode ideer må bli brukt. Til det trengs god ledelse. Ikke nødvendigvis ledere som selv forstår ny teknologi, men som forstår behovet for å bruke ny teknologi for at virksomheten selv skal drive bedre og få mer fornøyde kunder.

Hva sjefen spør etter, har betydning

Kommunesektoren har historisk vært lite interessert i om kundene er fornøyde eller ei. En studie fra NTNU i fjor om tjenesteinnovasjon i offentlig sektor trekker blant annet fram at det i seg selv er «utfordrende å identifisere hvem brukeren i offentlig sektor».

Bildet som tegnes i Innovasjonsbarometeret er ikke ukjent. I stedet for eksempel å automatisere regelstyrt saksbehandling, rettes oppmerksomheten mot «innovasjon i prosesser/organisering». Det er nemlig her størst andel av kommunene selv mener de driver med innovasjon. Satt på spissen: Ting som noen få internt opplever som viktig, men som sjelden har betydning ut mot brukerne.

En kommunedirektør som etterspør hvordan tjenesten kan leveres mer effektivt, får andre resultater enn en som er opptatt av å drive som i fjor

Ledelse utgjør en forskjell. En kommunedirektør og en etatsleder som kontinuerlig etterspør hvordan tjenesten kan leveres mer effektivt og dermed billigere eller bedre, får andre resultater enn en som er opptatt av å drive som i fjor. En Nav-direktør som etterspør automatiserte løsninger for behandling av søknad om dagpenger, får på bordet andre IT-løsninger enn den som etterspør flere kontroller for å jakte på svindlere av dagpenger.

Innovasjon får ikke oppmerksomhet

Hanne Falch Kristoffersen og Pål-Stian Sjåvik skriver i en masteroppgave om innovasjon og ledelse fra Nord Universitet i fjor, at innovasjon i offentlig sektor ifølge deres studier «ikke har noen fremtredende plass i arbeidshverdagen». Hvordan skal vi fornye og forbedre oss, hvis vi ikke snakker om det daglig? «(…) evne til å innovere forutsetter at prosessene ledes og at lederen har kompetanse og bevissthet rundt hvordan dette kan gjøres», skriver de to senere, og plasserer ansvaret akkurat der det hører hjemme: På toppen.

Det samme peker Ellen Breiby i Dale Carnegie Training Norge på: «Ledere kan bygge trygge og modige medarbeidere ved å kombinere det å utfordre, med det å vise støtte og tillit. Istedenfor å fortelle medarbeidere hvordan de skal gjøre noe, still spørsmål. Istedenfor å kritisere noen når de gjør en feil, spør hva de har lært». Topplederen har ikke svarene selv. Men det er lederens ansvar å sørge for at man finner fram til de nye løsningene.

Bra å lage færre helt nye ting

Et positivt trekk i KS-undersøkelsen, er at andelen som svarer at de har innført helt nye løsninger har gått litt ned siden forrige gang KS spurte kommunene. Det er bra. Av og til må også det offentlige lage nye løsninger, men ofte handler det om å bruke kjent teknologi og kjente løsninger. Det er nok av eksempler på visjonære prosjekter i det offentlige som endte med en skandaløs prislapp og tvilsom nytte.

«Andelen innovasjoner som er kopierte i Norge er om lag dobbelt så høy som i de øvrige nordiske landene», skriver KS i sin rapport. Det er bra. Likevel: Vi snakker om små tall. To av tre kommuner oppgir at de ikke tar i bruk kopier av andres arbeid.

Ikke sprer kommunene informasjonen seg imellom heller, i særlig grad. Store kommuner er omtrent like flinke som de med 3000 til 10.000 innbyggere til å fortelle andre om løsningene de har funnet. Da er det ikke rart at det er langt fram.

Les også

For godt selvbilde er skadelig

Slike undersøkelser skal tas med en klype salt, feilkildene er flere. Likevel: Selv om Norge kommer godt ut generelt hva gjelder offentlige tjenester, ligger vi klart bak Estland – hvor angivelig nærmest alle tjenester er digitalisert.

Bidragsyter Even Bolstad fra HR Norge skrev i en kommentar på Karriere360 tidligere i år: «Endring og innovasjon under krise er på mange måter enkelt. Det er mye vanskeligere å få det til i en organisasjon som allerede oppfatter seg selv som god».

Rollen til en leder i det offentlige blir ofte å forsvare det bestående

Kanskje er vi her ved en utfordring: Selvransakelse er ikke noe ledere – kanskje spesielt ikke i offentlig sektor – er verdensmestre i. Mens en leder i næringslivet må forholde seg til konkurrenter på alle kanter, blir ofte rollen til en leder i det offentlige å forsvare det bestående.

Da er det ikke enkelt samtidig å skulle revolusjonere måten tjenestene tilbys og saksbehandlingen gjennomføres. Men etter hvert som pengesekken strammes inn i kjølvannet av koronakrisen, kan det fort bli de som er flinkest til å sørge for at vi utfører oppgavene på nye måter, som blir vinnerne.

Les også